首席财务官通常是公司现金库的守门人。而且，正如你可以想象的那样，他们有很多人拽着袖子寻找各种项目的投资。也许首席执行官希望进行大规模的战略收购，CMO需要扩大销售和营销工作，或者产品负责人希望推出新的业务线。资本投资的方式是无限的，而且要求是无穷无尽的，所以你最好确保你的投资突破混乱。
以下是在几种常见情况下投资内部资金的最佳方式的示例。
投资战略资本
与任何投资一样，您的首席财务官将最关注潜在的投资回报率(ROI)。这与为外部资金投资风险资本家没有什么不同，只是现在你在内部团队中投入内部资金，并且具有投资回报率的第一心态。假设首席执行官希望投资500万美元收购竞争对手。他想要做的商业案例是：1。它为业务增加了1000万美元的收入和100万美元的年度现金流;它消除了一个重要的竞争对手，使产品定价和利润增加变得容易;它增加了该领域的市场份额;4.通过将各产品交叉销售到不重叠的行业，将有助于加速收入增长;5.它有助于在未来五年内实现投资资本的10倍回报，
投放营销增长资本
您的CMO可能正在寻找资金，以便在额外的营销活动上花费100万美元或扩大销售团队。因此，她将不得不传达以下信息：1。我期待广告支出的5倍回报，增加500万美元的收入;2.投资应实现在支出六个月内投入的资金回报;3.我的客户获取预期成本为250美元，远低于我们预期的每笔交易1,000美元的毛利润;或4.我们将能够销售比现在多两倍的地区或行业，增加我们的潜在影响力和扩展业务的能力。
投放产品研发资本
您的产品研发主管可能希望投入100万美元用于推出新产品线。因此，她将强调以下几点：1。通过加倍我们的产品线，我们应该能够通过增加我们的平均订单量来使销售额翻倍;2新产品线将成为该领域的“先行者”，竞争有限;3.这将使我们减少对原始产品供应商的依赖，更好地分散我们的供应商集中风险;4.我们研究了我们的客户，其中75%表示如果可以出售，他们会购买这种新产品;5.我预计这笔投资可以在前三年内增加1000万美元的额外收入，投资回报率达到10倍。
投资技术资本
当他要求100万美元用于在明年开发和升级公司系统时，您的CTO的流程完全相同。他将不得不给你的首席财务官留下如下信息：1。我们的旧技术可能随时崩溃，如果网站出现故障，我们目前的1000万美元收入将面临风险(节省-10倍的损失);2.通过改善我们在网站上的用户体验，我希望将我们的废弃购物车百分比减少25%，理论上增加250万美元的新收入(2.5倍投资回报率);3.如果我们不进行此项投资，黑客将能够进入我们的系统并访问我们的所有客户数据，我们不希望因竞争原因而对我们的客户或我们自己发生这些数据。
投入人力资本
按部门在整个组织中添加100万美元的工资单，但是向组织添加人力资源需要相同的ROI驱动的财务规则：1。我们需要新的销售人员，因为我们的能力不足，我们今天可以合理处理更多的销售线索我们预计将从新营业员的25万美元投资中获得100万美元的新销售额(4倍投资回报率);我们的员工在“仓鼠轮”上，以110%的容量工作烧毁;如果我们不增加额外的工作人员，我们现有团队的25%将会退出，将这些关系和机构知识与他们联系起来;3.为了提高我们的招聘，保留和士气，我们将不得不升级我们的员工福利服务，
在部门内冲洗并重复此过程
这种逻辑也需要一直流到部门级别。您的CMO需要让他们的搜索引擎营销，社交媒体营销和展示广告的负责人向她提出投资回报率，因此她可以优先考虑她的整体营销支出。您的首席技术官需要根据每个技术团队的预期投资回报率优先考虑技术团队提出的100项技术改进要求，以便了解哪些项目需要先解决。你明白了。
结论性思考
正如您所看到的，如果您知道如何向您的首席财务官索取资金，使用他所使用的语言(具有投资回报率的思维模式)，您应该大大提高您获得资金的可能性。贵公司应该开发一个模板业务 - 投资案例表格，每个人都要求资金填写。首先，这需要每个人在他们提出要求之前进行思考，其次，这将有助于您的CFO根据每个人的预期投资回报率更好地确定投资的优先顺序。 。
但仅仅因为你提出并且有一个经过深思熟虑的计划，这并不一定意味着你会获得资金。你永远不知道其他竞争力量在那里拉扯公司的钱包。您的首席财务官的职责是让公司保持流动性并摆脱困境，并确保所有投资都在整体预算范围内进行。您可以指望首席财务官根据询问金额，退回资金的预期时间表以及该投资的预期投资回报率确定其支出的优先顺序。
因此，根据上面的例子，戴上你的CFO帽子并告诉我你将如何确定支出的优先顺序。我有一个暗示：首席执行官的收购不是我的首选(gulp)。我会让你告诉他的。
